笔者从车间五金加工实习开始，到长达9年的多行业设计工作，再后来在玩具行业任设计主管，在游戏机街机行业任项目经理，再到游戏周边行业任产品经理。一路走来，经验和眼界渐长，每天都有新的知识，每天都在不断学习。
昨天和老同事聊起一个曾经花费了重大心血，但是又半途夭折的项目，略有感慨。特此撰文阐述一个观点：“科研”和“量产”要两条腿走路，缺一不可。
这个观点，其实在笔者任职玩具消费品行业的时候已经初步形成了，但是一直没有集结成文字，以前工作太忙，也没有闲心来写。今天终于有机会了。
国内的玩具消费品行业，主要包括奥迪（奥飞）、灵动、三宝这些品牌。这个行业的特点是：主要终端客户是在校小学生，主要销售渠道是学校周边店，主要销售时间是寒暑假之后的开学季节。如果寒暑假有刚好有相对产品的动漫IP在播，那么开学就能收割一批销量。到学期末，这一代的产品销量就会见底，下一代的产品又要安排在下一个开学季上市了。
这些销售特点，就会反逼着研发和生产进度。必须在寒暑假结束前完成量产。必须在2个月前完成样机并且定稿。必须在半年内完成策划、立项。也就是说，每一代产品的研发迭代周期只有短短的半年。作为企业的CEO、各个品牌的领导，都觉得这个周期是正常的。作为项目经理以及整个研发团队，每个人都在为这个半年一期的目标拼尽全力。
而结果往往差强人意。很多产品，没有时间经过充分的样机验证、充分的用户试用。所有环节都行色匆匆，没有积累和沉淀。如果卖相好的话，第一波还能收获一波流量。然后销量就会日渐枯竭，最后见底。大部分产品都未能热卖半年以上。这样真的算是好产品么？
有人说，楼主你太多虑了。不管黑猫白猫，能够抓老鼠的就是好猫。能够赚钱的就是好产品，你管他的产品周期、产品销量成长曲线如何？
楼主答，这些产品项目如果能赚钱其实也不错的。可惜这些半年期的产品，往往都是10个项目9个坑。9个项目都是亏钱的，有一个赚就不错了。很多项目的生产库存，至今还堆在仓库里，等着并夕夕卖一送一呢。
楼主认为，并不是说这些“短平快”的项目没有商业价值。而是一个公司，如果想要获得稳定而且长远的发展，就不能把全部的精力和资源放在这些“短平快”的项目上面。而应该分一些精力，甚至专门开辟一个部门，专门搞一些“高精尖”的、甚至是“科研水平”的产品项目。
就好比在拳击比赛上，两个水平相当的拳手比赛。其中一个拳手只会用快速而无力的“刺拳”，是很难击倒对手的。在不断地推出“刺拳”的同时，也要蓄力发大招，用蓄力周期更长、但是爆发力更大的“重拳”来击倒对手，奠定胜局。
当然，科研项目，或者说“高精尖”项目，并不是所有的企业都承担的起。毕竟比起“短平快”项目而言，更加烧钱，成功率也并非百分之一百，也是伴随着风险的。但是总的来说，“高精尖”项目，始终比“短平快”项目的成功率更高、销售周期更长，即使竞争对手要跟上来，也需要花更多的时间。如何分配在两种项目上的资源，也是企业决策者需要思考的一个问题。
这里，楼主列举几个玩具历史上比较著名的成功案例。大家可以思考一下，他们的成功的轨迹是如何实现的？这些项目，到底是属于“高精尖”，还是“短平快”？
项目1：变形金刚G1
变形金刚G1，是一个传奇的项目。这个项目的前身是“微星小超人”和“戴亚克隆”，这两个项目在日本本土销售得并不好，被同期出品的另一款可以变形的动画玩具《超时空要塞》系列打压得很厉害。目测是模具都开好了，但是产品的销售利润，连模具都没有回本。
但这两个系列产品在国际上获得了不错的声望，引起了孩之宝公司的关注。在1983年的东京动漫展上，孩之宝与Takara开始研究合作事宜了。
1984年，孩之宝正式购买了Micro Change与Diaclone两个变形品牌，并加以改造，剔除了机器人要接受人类控制的设定，将其变为自主活动的生命体，并命名为“Transformers”。自己设定了一套剧情，由漫威公司负责品牌推广漫画，并且为了配合玩具的销售，还制作了三集动画广告，也就是《变形金刚》动画片的前三集，没想到动画播出大受欢迎，孩之宝索性制作了一套长篇剧集，便形成了我们后来看到的98集长篇动画剧集。
从以上历史可以看出，变形金刚先有玩具再有动画的诞生方式，开创了品牌带动多领域生产力的先例。而且变形金刚是由动画乃至后来电影带动下催生了更好的玩具销售，也算反客为主的典型。
参考文章：
《变形金刚进化史：玩具如何变成了现在的样子》
https://m.thepaper.cn/kuaibao_detail.jsp?contid=1252922
项目2：迷你四驱车
1980年代初，田宫模型社长田宫俊作，由于视力转差，想到“制造可以更简单的步骤就能完成的模型”。同时，该模型社当时正构思“小孩子也可以容易使用的机械”，结果他们想到制作“可以在任何地方行走良好，以四轮驱动的动力模型”。田宫模型以“一种以数百日元，即使是小学生也可以轻易买到的模型。大量减少多余零件，尽量简单且无需化学黏合剂组合”为规划，将田宫模型旗下的“专业竞技遥控车”(Tamiya RC Racing Car)缩小并简化，去掉转向系统，删去电子变速器和无线电接收器等电子元件，只保留电源开关及传动系统来实现研发迷你四驱的雏形。
1982年，田宫模型以当时的人气吉普汽车车型——福特的Ranger 4 x 4和雪佛兰的Pickup 4 x 4为原型，发售1:32比例的可动模型。首批迷你四驱模型底盘上并没有可助转弯的侧导轮设计，只能在路上直线行驶。
1986年，田宫模型在新发售的1:32迷你四驱底盘上加上可助转弯的侧导轮设计，并能在设有墙壁导航的赛道上作赛，这一底盘是以1:10遥控模型越野车为原型设计的。
1987年，日本政府正式承认迷你四驱比赛为国内体育模型正式项目，并于每年3月24日定为“迷你四驱日”。同年，小学馆漫画杂志《コロコロコミック》开始连载漫画《四驱小子》，引发了迷你四驱的流行，被日本媒体誉为“第1次迷你四驱热潮”。
参考文章：
维基百科“迷你四驱”词条
https://zh.wikipedia.org/zh-cn/%E8%BF%B7%E4%BD%A0%E5%9B%9B%E9%A9%85
从上可见，田宫“迷你四驱车”这个产品，也是经过5年以上的技术研发。后来套上了《四驱小子》的IP，才开始爆火。这系列的产品，养活了很多山寨工厂，影响了一代又一代的儿童。
项目3：妖怪手表
对于L5来说，从成立到现在最成功也最有机会登上巅峰成为超一线IP的还是《妖怪手表》。 当年《妖怪手表》最热门的时候，一度有盖过任天堂旗下宝可梦的声势，这可是宝可梦诞生以来从未出现过的局面，可以说是第一次遇到了一个强劲的对手。
《妖怪手表》的成功其实并非偶然，游戏发售之初并不太引人关注，但是配套动画因为对日本小学生流行的话题和讨论的事物做了相当的研究，推出后大受欢迎，因此带动了游戏的销量，再加上相关玩具销量的火爆，使得《妖怪手表》这个IP在2015年的时候如日中天，成为了日本的现象级IP，当时的L5可以说是达到了天下皆知的地步，名声大噪。
然而好景不长，后来随着游戏的销量不佳，以及动画的持续表现跟不上，这使得后续这个IP的表现大打折扣，逐渐走下坡路。
另一方面，宝可梦最近这些年反而继续风生水起，而且强势推出了多款作品，已经将妖怪手表打压得毫无还手之力，使得后者现在的知名度大大下降。
L5似乎总喜欢过于透支一个IP，在短期内将一个IP过度压榨，例如《妖怪手表》、《纸箱战机》、《闪电十一人》等IP成功后，就疯狂推出各种资料片和加强版，这其实是一种饮鸩止渴的办法。
当然，日本也存在怪物猎人和宝可梦这种IP被压榨过度，但是依然可以长期稳定成功的案例，但这毕竟只是少数，不是每一家公司都能做到像CAPCOM和任天堂那样，有稳定的人才储备和完善的IP长线运营战略。L5想要做到这两家公司那样的成就，但最后是有心无力，想得到，但是没法做得到。
参考文章：
《曾经被视为日本游戏业希望的LEVEL5怎么就衰落了？》
https://www.163.com/dy/article/H9QL3MGA0526DPBA.html
妖怪手表其实是一个很有潜力的产品，可惜的就是更新迭代的太快，用户跟不上，产品太多，消化不良。上一代的U表的机械硬币没有收集完，就推出了第二代的梦表，第二代的梦表的NFC硬币没有收集完，又推出了第三代的DX表，DX表只能读NFC钥匙，已经不能兼容第一代的机械硬币了。
任何项目，无论开头如何成功，如果急功近利，竭泽而渔，最终也难免走向败亡。
从上述几个例子，以及Lego、万代、芭比等等一系列的玩具品牌的成功经验来总结，一个产品的研发周期，其实和销售周期是正向的关系。
如果产品开发的时候，多花一些精力，多积蓄一些“高精尖”的技术优势，那么这个产品成功的几率会越高，销售周期就会越长，持续的销售利润，比“短平快”的产品更高。
也许，“高精尖”项目在研发的过程中，会出现“卡壳”、“产品超预算”等等问题，但是不应该轻易放弃，而应该持续研发。因为市场在变化，用户需求在变化。今天的物料超预算了，万一哪一天物料就普及和降价，产品就会回落到“预算”范围之内呢？又或者，万一哪一天用户的消费需求变更了，原来超预算的价格，也落入用户的期待范围之内呢？
更极致的推演，就是“科研产品”应该和“量产产品”并行。科研项目不断地积累“创新点”和“领先技术”，哪怕是科研产品半途夭折了，也可以把这些“创新点”和“领先技术”，移植到“量产产品”里面。
可惜这些设想，又有多少公司能够听得进去，并且敢于践行呢？
